"Psychohygiena lidí v PR se začíná řešit až těsně před jejich vyhořením," říká mentorka Cristina Muntean

Předním firmám ve střední a východní Evropě pomáháte se strategickou komunikací, osobním brandingem, mediální komunikací a dalším. Dokážu si představit, že pro Vás situace spojená s opatřeními v souvislosti s koronavirem mohla být zajímavou zkouškou. Projevila se krize ve vyšší poptávce po Vašich službách konzultantky a lektorky komunikace? Pokud ano, s čím se na Vás firmy nejčastěji obracely?

Na trhu vzdělávání a rozvoje lidí pozoruji propad rozpočtu u svých klientů mezi 30 % a 100 %. Když začala karanténa, za jeden týden mi byly zrušené či posunuté všechny workshopy, a to až do konce roku. To mě přivedlo k rychlé adaptaci a k nabídce nových služeb jinou formou, především on-line. Naštěstí mám v portfoliu dostatek necyklických služeb, jako je například osobní branding, krizová komunikace nebo emoční inteligence v průběhu propouštění lidí, a po těchto službách začala poptávka růst jak z pohledu poradenství, tak z pohledu školení lidí. Ostatně sama jsem se „zrodila“ z krize, protože svůj byznys jsem začala v květnu 2010 po svém propuštění v důsledku náhlého uzavření časopisu Czech Business Weekly. Myslím si, že pro lidi, kteří mají zkušenost s vedením byznysu v krizi, není to, co prožíváme, nic nového – možná podmínky jsou nové a nejistota před námi hustší než v roce 2010, ale podstata vedení byznysu v krizi zůstává stejná – rychlá adaptace a agilní přístup, důstojné hlídání a posílení svého cash flow, vědomá komunikace a posílení vztahů se všemi byznys partnery – prostě tvorba hodnoty pro svůj trh jinak. Na tom se nic nezměnilo.

Kromě strategické a krizové komunikace se běžně věnujete také tématům, jako je práce s emocemi, psychohygiena, emoční inteligence atd. Vyhledávají tento typ tréninku běžně v PR spíše týmy nebo jednotlivci? A změnilo se to nějak v posledních měsících v důsledku krize?

K rozvoji emoční inteligence u klientů mě přivedla právě krizová komunikace. Když jsem v roce 2011 simulovala jeden emočně náročný rozhovor s představitelem mezinárodní společnosti, rozbrečel se mi dotyčný před kamerou a já jsem nevěděla, co mám dělat. Mám ho obejmout? Dotýkat se ho? Přinést mu vodu, opustit pokoj, a dát mu tak prostor pro zklidnění? Díky tomuto klientovi jsem si uvědomila spoustu věcí, které mi tehdy chyběly: koučovací a mentorské kompetence, kompetence v oblasti krizové intervence nebo pochopení psychologie pro zdravé lidi. Mým cílem nebylo stát se terapeutkou, ale mít v portfoliu dostatek pochopení a nástrojů, abych podržela své klienty přesně tam, kde se zrovna nachází, a tím jim pomohla získat znovu nadhled, vnímat své zdroje a najít řešení dobré právě pro ně.
Abych se vrátila k vaší otázce, rozvoj emoční inteligence u PRistů vyhledávají v současné době spíš vedoucí společností, osvícení HR manažeři nebo – a to je bohužel menšina – osvícení vedoucí komunikace firem, kteří si myslí, že by se jejich kolegové z marketingu či z PR mohli dále zlepšovat právě v této oblasti. Emoční inteligence je totiž předpokladem, aby se z odborníka na komunikaci stal jednoho dne lídr, který sedí vedle ostatních členů vedení a vnímá, oceňuje a směřuje své lidi nad rámec typických a odborných PR kompetencí.
Takže když se dívám na jednotlivce, vidím tam pořád velký hlad po kompetencích spojených s PR řemeslem, které se za posledních deset let změnilo neskutečně a kde je pořád co se učit. Vedoucí PR a komunikačních týmů jsou si ale čím dál víc vědomi, že bez dovedností jako emoční inteligence a vědomá komunikace se nelze posunout dál z role PR odborníka do role strategického partnera pro byznys a lídra ve společnosti, a to je skvělý posun.

Jaká je podle Vás celková úroveň práce s emocemi a psychohygieny v českých firmách?

Podle mě se úroveň práce s emocemi a psychohygiena v českých firmách začala výrazně zlepšovat, než přišla koronakrize. Je to i proto, že se firmám dařilo, takže měly peníze i na rozvoj těchto jemnějších dovedností. Dalším faktorem je, že se výrazně zlepšila kvalita HR manažerů, kteří odpovídají za rozvoj lidí ve firmách. Je možné, že to bylo spojeno i s nízkou nezaměstnaností, která tlačila firmy, aby si uvědomily, že když nejsou lidé, prostě není byznys. Proto se v některých firmách lidé dostali skutečně na první místo a s tím se dostaly do radaru vedení a HR i jejich potřeby nad rámec odměňování. Bohužel s příchodem krize se vše zastavilo, i když v době krize je práce s emocemi a podpora lidí v oblasti psychohygieny a mentálního zdraví naprosto esenciální.
Co pozoruji v PR, a to jak v PR týmech, tak v PR agenturách, je, že psychohygiena lidí se začíná řešit, až když lidé dojdou skoro k vyhoření. V tom okamžiku už nelze říct, že emoce a mentální zdraví nejsou důležité – když je člověk vyhořelý, může klient nebo šéf skákat, jak chce – prostě už není odkud brát a dál sloužit stejným tempem a způsobem, jako tomu bylo dřív. V české společnosti se ale pořád málo mluví o tom, co vyhoření je a že by to nemělo být tabu. I proto si podle mě spousta lidí řeší své potřeby mentálního zdraví a osobního rozvoje spíš po svém než z rozpočtu firmy.

Významnou mezeru pozoruji v tom, že pořád ještě nechápeme, že lidé nejsou roboti. Každý člověk je komplexním ekosystémem propojujícím fyzické zdraví (to nám koronakrize důkladně ukázala), emoční a mentální zdraví. Chceme, aby naší lidé byli neustále produktivní, usměvaví a kreativní, ale nejsme ochotni si přiznat, že kytka, kterou nezaléváme, prostě dřív nebo později uschne. Proto je důležité vnímat potřeby lidí z komunikace, PR a marketingu nejen z hlediska řemeslných kompetencí, ale i po stránce emočního a mentálního zdraví. Tam nás čeká ještě hodně práce a můžu jen doufat, že se v budoucnu budeme dál zlepšovat.

Jaký je z Vaší zkušenosti v českém PR úroveň a zájem firem i jednotlivců o osobní rozvoj, práci s emocemi a psychologii ve srovnání s ostatními zeměmi CEE?

Když to porovnáme se zeměmi střední Evropy – Polsko, Slovensko nebo Maďarsko, myslím si, že jsme na tom hodně podobně. V Rumunsku a v Bulharsku je to trochu horší, protože tam k tomu trh prostě ještě nedospěl. Zároveň se ale stačí dívat kolem sebe třeba do Rakouska nebo dál na západě do Holandska, abychom si všimli, kam můžeme růst. V těchto zemích pracuje třeba běžně z domova mnohem větší počet lidí a díky tomu si lépe hlídají zdraví a rovnováhu mezi prací a soukromým životem. Také je běžné, aby lidé pracovali na zkrácené úvazky, které jim pak nepřerostou přes hlavou. PR agentury také běžně mívají HR oddělení, která se starají o dobro lidí nejen z pohledu spravování mezd, ale především z pohledu péče a rozvoje lidí. U nás toto ještě ve všech firmách a agenturách nefunguje, ale už pozoruji, že se některé osvícenější společnosti ubírají správným směrem.

Vypozorovala jste v uplynulých měsících krize v týmech i mezi jednotlivci nějaký jev, na který byste ráda v nejbližší budoucnosti navázala ve své práci v osobním rozvoji?

Určitě. Myslím si, že prozatím zcela nový a nepochopený jev je takzvaný hybridní leadership neboli umění vést skvělé týmy, ve kterých část lidí pracuje běžně z kanceláře a část pravidelně z domova. Hybridní leadership je úplně nové „zvíře“. Jestli jsme do února řešili potřebu zvýšení povědomí českých manažerů o důležitosti remote leadershipu neboli vedení lidí pracující na dálku a z domova (které se potkalo s velkou rezistencí, protože - co si budeme povídat - je prostě pohodlně mít své lidi pohromadě v kanceláři, kde je na ně vidět), tak krize nás brutálně hodila do režimu práce z domova. Takže čeští manažeři měli dva měsíce, aby se učili v oblasti remote leadershipu to, co se jiní na západních trzích učili dvacet let. I proto se spousta manažerů těšila, že skončí karanténa a že se lidé vrátí do „normálu,“ tedy do kanceláře. Jenže bohužel pro některé manažery – a možná bohudík pro nás jako společnost – si někteří dobří lidé uvědomili, že se jim pracuje a žije lépe a že jsou prostě produktivnější, když pracují z domova, a to i v těch válečných podmínkách s dětmi i celou rodinou nablízku. No a teď co s tím, když se mi dobrý člověk nechce vrátit do kanceláře? Mám ho propustit? Pokud ano, přijdu o talent a ten má na českém trhu cenu zlata. Mám ho nechat pracovat z domova? A co když to budou chtít i jiní – a to určitě chtít budou? Co to znamená pro naši firmu, pro náš tým, pro naše procesy, pro naši infrastrukturu, že tu najedou máme hybridní týmy? Styl vedení českých manažerů se v současné době mění v základech pod vlivem těchto trendů a myslím si, že teprve testujeme hranice toho, co je možné. Podle mě máme z tohoto hlediska hodně zajímavou cestu před sebou nejen letos, ale i v příštích letech.

Nezapomeňte na sebe. Když jste klidní a stabilní vy, je stabilní celý váš tým. Díky tomu dokážete pak snadno uklidňovat i své manažery, případně novináře a další klíčové stakeholdery v průběhu komunikace. Proto si sedněte a pravidelně si srovnejte priority. Vše, co je zbytečné a co vám nepřináší výsledky, ponechte stranou. Dělejte si přestávky – o víkendu odložte mobily, zprávy a sociální sítě (jejich sledování klidně delegujte na někoho jiného). Běžte do přírody, mezi děti a zvířata. Sportujte. Spěte kvalitně. S týmem si dejte čas na sebe, na prostou otázku, jak se máte – a to klidně i virtuálně, nad kávou či pivem. Důležité je, abyste našli čas mluvit také o něčem jiném nad rámec pracovních věcí. Mě vždy fascinuje, jak málo komunikátoři vlastně mluví o sobě a ze sebe. Mluvte víc o tom, jak se máte, jak se cítíte a co jak prožíváte. Naučte se naslouchat víc a bez přerušení. Svoji energii šetřete, kdy můžete. A stejně šetřete svůj čas, protože to je nejcennější zdroj, který máme a, jak nám koronakrize ukázala, máme ho na Zemi někdy děsně málo. Proto bychom měli investovat svoji energii, čas a životy jen do věcí, které dávají smysl a které posouvají nás, naše týmy, rodiny a organizace skutečně dál. Jinak budeme čelit ztrátám, které si už nemůžeme dovolit.